企业绩效考核

当前位置:首页>解决方案>企业绩效考核
全部 15 医院绩效考核 9 政府目标责任考核 1 企业绩效考核 3 学校绩效考核 1 AI智能 0 数据服务 1

集团公司绩效管理系统

时间:2023-09-27   访问量:1060

1.png

一、引言

中国集团公司业经历了过去十几年的“黄金发展”的时期之后,大环境的变化将促进集团公司业加快走出“舒适区”。而集团公司在我国集团公司的体系构架中扮演着不可或缺的角色,在经济发展中起着不可估量的作用。随着近几年整体盈利能力持续走低,集团公司需要提升效能和价值创造能力,其中的关键在于需要绩效管理机制的支撑。

对集团公司而言,绩效管理的最大价值是承接战略落地和激发人才,而不是稳定人心和分配工资,若想要发挥出绩效管理的全部价值,需要的不只是“利润导向”的绩效考核计算方法,更需要良好的绩效文化氛围、完善的数据治理、先进的科技支撑、体系化的制度建设以及符合行内特色的运营管理模式。而当下集团公司的绩效管理效果与预期存在一定差距,核心就于绩效管理运营工作还有很大的提升空间。

二、绩效管理运营建设的必要性

(一)绩效管理运营是集团公司绩效管理的核心 内容

集团公司绩效管理要紧紧围绕“提升组织绩效、实现战略目标”这一核心目标进行建设,其主要内容分为两个部分:一个是“明确的战略目标”,另一个是“如何实现”。通过对应关系的分析,可发现绩效管理的两大核心组成部分为:考核内容和运营机制,如图2-1所示。

通过明确的战略绩效目标,确定考核制度内容是绩效管理的基础,高层领导首先要通过对外部市场环境的分析以及对内部管理情况的判断,来明确企业的战略发展方向与定位。根据确定的企业战略方向来制定战略目标,并经过层层分解,最终变成一个易于实现的目标,是实现绩效管理最终目标的前置工作。

有了明确的目标与具体考核制度内容后,管理者更需要关注如何让目标实现、让制度落地,因此针对绩效管理目标及制度内容落地实施的运营机制的构建是绩效管理建设的关键。对于城商集团公司而言,运营机制的建立需要以管理结构为基础和载体,协调各部分之间责、权、利划分和设置,包括沟通与反馈渠道的建立。

(二)绩效管理运营是持续实现绩效管理效果的重要保障

“三分打造、七分运营”是凯纽斯绩效管理建设并取得效果的重要理论基础,绩效管理运营有效是持续实现绩效管理激励员工、促进业务发展等效果的重点。通过加强绩效管理运营工作的开展,一方面将集团公司各部门、团队、个人纳入绩效管理过程当中,使各层级有效参与绩效的整个管理运营过程,增强参与意识与工作认同,提升员工积极性;另一方面通过构建有序、高效的运营机制,使集团公司能够围绕战略目标、业务发展进行相关资源协同高效统筹,对整个绩效管理过程进行有效管理和推进,促进业务绩效目标的实现。

三、大型集团公司绩效管理运营痛点分析

集团公司在组织管理结构、内部权责分配及运作等方面都存在不同特点,这些因素对其绩效管理运营产生了较大的影响,给集团公司绩效管理运营到来一定的困难。

(一)决策体系复杂,难以实现绩效管理高效运营

根据市场经济的基本原理,市场竞争强度越大,企业越需要快速根据市场变化调整自身的战略规划与实施。通过调研分析,发现集团公司普遍存在管理及决策层级较复杂的现状,在绩效管理层面缺乏统筹管理部门与体系,导致战略目标难以通过绩效管理手段快速、高效的传达与运营落地。

在行业内,绩效管理体系建设被公认为是“一把手工程”,不论是哪个层级发起的绩效管理改革或相关内容变动,最终一般都需要“一把手”进行最终决策。但实际上,集团公司绩效管理相关改革的发起人往往存在“非一把手工程”的可能性,并且可能存在一把手决策链条长,决策难度大,因此具有不确定性,决策效率也较低。同时,由于集团公司总行各部门往往有着较为充分的授权和决策权限,绩效管理建设与改革也有可能是由总行部门发起,但绝大部分最终的审核和审批决策依然需要通过董事会或绩效管理委员会等“一把手”参与。

(二)条线协同复杂,绩效管理运营难以形成合力

集团公司各条线部门管理权限相对较大,导致绩效管理难以全面统一。根据调研结果显示,部分集团公司绩效管理执行的责任部门为各条线的管理部门,而负责绩效管理体系建设的牵头部门(人力资源部或计划财务部)更多时候主要负责整合条线部门的绩效管理办法,以及切分和管控整体薪酬包的预算金额。因此很可能存在各条线管理部门的绩效考核方案差距大、资源配置差异大,以及多头开展绩效管理动作等令基层被考核者疲于应付的问题。

由于集团公司的整体业务相对较为复杂,员工人数较多,需要决策的复杂和重要的事情相对较多,整体管理难度更高,导致集团公司的领导层级无法了解和判断所有绩效管理工作的细节,而是将绩效管理和决策权,下放授权管理。导致条线间管理权限更高且更加独立,经常存在独自“闭门造车”的情况,各部门内部之间没有形成“合力”,缺少一个桥梁将相互之间的任务目标有机结合,绩效管理层面协同性不足的问题更加突出。

(三)条块协同复杂,单一的运营机制难以促进精细化绩效管理

一般情况集团公司下辖分行的分布地域较广,各分行所处的区域经济环境、市场环境、业绩规模、管理水平与员工素质等方面普遍存在较大差异,尤其在绩效管理水平层面存在参差不齐的情况,使得一套绩效考核方案难以兼顾多方需求,无法满足各分行的个性化管理诉求。因此集团公司的总行条线管理与分行模块管理通常存在协同性问题,也持续研究着如何能既确保总行绩效管理导向的有效传达,又可以综合考虑各分行个性化差异的问题。

集团公司普遍为多层级架构,使得总公司在绩效管理中向下授权的模式变得多种多样,甚至各种授权模式之间还存在转换和变化的可能性,所以一种绩效管理运营机制难以满足多样且多变的绩效管理需求。而当前绝大部分集团公司使用的单一的绩效管理运营机制来应对复杂、多样的集团公司绩效管理授权情况,会导致“条块”间的管理问题突出,难以保障总公司战略和分公司自身经营目标有机结合并同时落地。此外,部分集团公司设立了异地公司,而异地分公司的差异性和特殊性往往更加突出。

四、强化集团公司绩效管理运营的策略建议总结

集团公司精细化绩效管理运营体系的建设内容包括三项内容:通过建立总公司敏捷化决策体系,优化总公司决策效率,解决“决策体系复杂”问题;通过建立总行条线部门协同机制,实现各部门战略目标统筹管理,解决“条块协同复杂”问题;通过考核架构精细化动态运营管理,实现绩效管理路径“授权”动态化,解决“条线协调复杂”问题。

(一)构建总行敏捷化决策体系,优化决策效率

集团公司快速决策需要明确决策类型并充分授权相关节点,建设绩效管理过程中的各项决策发起与执行的最短路径,同时匹配相对敏捷的绩效管理决策组织以确保决策的快速反应与有效性。

1.细化决策分层授权机制

将决策权分为三大类,即战略决策权、战术决策权及业务决策权。根据不同决策类型可以通过授权给条线部门及相关人员的方式简化决策流程,提高效率。

2.建设绩效管理敏捷决策小组

通过建设绩效管理敏捷决策小组,由小组统筹决策事件的入口、出口及流程,并将问题快速反馈到可决策层,实时跟进决策执行与决策变更处理,最终及时反馈至执行人员与发起人,提升决策速度、信息传达效率及透明度。基于决策事件的随机性,小组成员分为“固定成员”及“机动成员”两类,根据决策事件内容灵活组合敏捷决策小组成员,迅速召集相关人员快速推进决策。

在绩效管理敏捷决策小组成员职责明确的基础上,绩效管理敏捷决策小组的主要工作流程为“收集”“定位”“决策”“反馈”四大步骤,对决策全流程进行快速推进。

(二)打造总行条线部门协同机制,统筹推进目标管理

为增强城商集团公司各条线部门的协同性,绩效管理运营中需通过“捆绑目标方向”“统筹资源应用”及“贯通互通渠道”三方面建设,使得多个条线部门在共享组织信息、资源、行为和能力的基础上,由“拉力”变为“合力”,高效实现集团公司绩效管理目标。

1.条线目标整合捆绑

从集团公司整体战略目标出发,逐层分解和横向贯通,每一个层级的所有指标均对应上层级的目标,所有考核指标都对应指向战略发展目标。同时通过横向分析指标协同矩阵,关联考核指标设置,优化组织内部的资源配置,确保能够避免各条线部门的目标相互冲突,实现组织绩效的最大化。

2.条线资源统筹应用

在绩效考核的“上游资源分配环节”及“下游结果应用环节”进行统筹。在预算统筹上,将总公司战略级目标需要从纵向与横向两个方面分拆,设置各条线预算统筹权重,分数以绩效考核指标关联矩阵与平衡计分卡评估结果确定的标准为基准,在秉承责任与收益对等的原则上进行绩效资源的匹配。在应用统筹上,建议由人力资源部或计划财务部从全行角度出发对考核导向、考核形式、考核周期、考核数据源进行统筹协调,避免考核设计差异较大,确保全行级战略目标的达成。

3.条线沟通渠道贯通

可以采用月度沟通会、季度OKR汇报会、年度目标制定会及不定期协调会四种模式贯通条线沟通渠道。

(1)年度目标制定会:在各部门达成协同统一的情况下设置战略目标。

(2)季度OKR汇报会:团队之间根据在目标进度上进行协同及配合。

(3)月度沟通会:统一沟通已发生的绩效管理问题并在条线间同步协查处理。

(4)不定期研讨方案:根据事件进行及时沟通,解决潜在冲突及矛盾。

(三)强化绩效管理决策路径与授权分析,促进精细化动态运营管理

不同的集团公司的绩效管理受到复杂多样的组织架构与决策体系的影响,因此集团公司的绩效管理要围绕组织架构与决策体系来构建,从而基于绩效管理决策路径与动态授权形成不同的绩效管理决策模式并动态变化,相应地也对绩效管理运营产生影响。

1.深入分析绩效管理决策路径,构建精细的差异化运营

在不同绩效管理架构下,要构建针对性的绩效管理运营机制,首先应该明确的是集团公司具体的绩效管理决策路径,才能匹配相应的运营机制与手段。根据城商集团公司的总行、分行及支行在绩效分配决策、战略绩效目标分解及考核方式,可将绩效管理路径进行分类。结合不同路径的分类,集团公司的绩效管理决策模式可分为:典型集权模式、分权模式(强集权)、分权模式(强授权)和充分授权模式,

处于不同发展阶段的集团公司往往具有不同的决策模式。集权模式一般在集团公司早期快速发展战略时期,或是集团公司新调整的战略转型变革时期应用较为广泛。分权模式(强集权)和分权模式(强授权)一般是组织战略持续发展期的集团公司应用较多。充分授权模式一般在组织规模发展达到一定程度,战略为稳定发展阶段的城商集团公司应用较多。

基于差异化的绩效管理路径形成的不同绩效管理决策模式,相应的绩效管理运营也需要因模式进行差异化的设计,比如在典型集权下,分公司的绩效管理运营管理责任较少、权限较低,以及较少有具体的运营工作和活动,总公司统筹全行的绩效管理运营工作并推进实施;而在充分授权模式下,分公司都需要承担主要的绩效管理运营工作,总行负责整体的监督把控即可。

2.授权动态化要求绩效管理运营及时调整

绩效管理的根本是通过绩效管理层层精准传达组织战略未实现目标,而“权”的变化是组织运作的关键,因此绩效管理的动态化关键在于绩效管理体系授权的动态化。随着集团公司管理水平及绩效管理精细化水平的持续提升,四种决策模式存在着有规律的动态转化关系,可能会沿着“典型集权模式→分权模式(强集权)→分权模式(强授权)→充分授权模式”不断变化。城商集团公司各种绩效管理决策模式各有优劣势,且相互间是动态的,没有绝对的好坏之分,应根据不同的战略要求与不同的精细化绩效管理基础进行匹配。

绩效管理决策授权的动态变化使整体绩效管理动态发展,因此绩效管理运营也是动态发展的,当集团公司根据自身绩效管理发展情况与集团公司发展需求进行绩效管理变革调整时,要及时配套调整绩效管理运营机制、工具与手段等,才能使运营有效促进绩效考核与管理实施。

五、总结

绩效管理运营是影响集团公司绩效管理工作成效的关键,更是绩效管理效果实现的重要保障,绩效管理运营工作不到位、不持续可能直接导致集团公司绩效管理工作大打折扣。对于城商集团公司而言,更加严峻的外部挑战以及相对复杂的组织体系更需要我们重点关注绩效管理运营工作,建立绩效管理运营机制,通过高效、持续的绩效管理运营,促进集团公司战略目标的达成。



上一篇:企业绩效考核系统解决方案

下一篇:生产制造企业目标责任系统解决方案

发表评论:

评论记录:

未查询到任何数据!

在线咨询

点击这里给我发消息 售前咨询专员

点击这里给我发消息 售后服务专员

在线咨询

免费通话

24小时免费咨询

请输入您的联系电话,座机请加区号

免费通话

微信扫一扫

微信联系
返回顶部